仅仅是装饰用的小丝带，位于厦门的“姚明织带”却将它做到了全世界内的隐形冠军。

  尽管去年的销售额只有近5亿元，但在中国内地，每10条涤纶丝带中就有3条是“姚明制造”。同时，公司70%的产品被销往欧美市场。

  实现这一点，姚明织带只用了短短的两年时间。2003年5月，姚明织带的前身“雅美丝带”成立，到了2005年，公司已将涤纶丝带的产量做到了全球第一。

  眼下，姚明织带在厦门集美、厦门杏林拥有两个产业基地，高速织带机2000多台，企业员工近三千人。每天，公司都会生产各种织带近2000万码(编者注：1码=0.9144米)，印刷丝带上百万码，花饰约100万个。在此基础上，公司常年备有8亿-10亿码的库存。

  不过，这家“小而美”的快公司，近两年同样遇到了增长的瓶颈。一方面，全球经济的不景气导致海外市场需求放缓，另一厢，创业初期的粗放式的扩张使公司忽略了内部管理。姚明织带的管理层很明白，到了下一阶段，精细化、系统化的管理才是公司持续增长的动力。

  不难发现，在企业成立后的第10个年头，姚明织带面临着从一家初创企业向系统化成熟企业转变的门槛。而公司本身，也正经历着自己的二次创业。

  3年前，当姚明织带的常务副总林云生进入公司时，他发现300多人的销售团队时常“痛并快乐着”。

  彼时，销售人员们不愁订单的来源，但公司的内部流程并没有完全理顺，“系统不支持”导致销售人员做了许多本不属于销售的工作。林云生记得，那时每周的产销沟通会上，销售部门与生产部门总会因为各种细节问题沟通争论。

  这种磨合中，让生产部门感到“痛苦”的是，尽管每次产出的织带都不愁销路，但销售部门往往让他们今天生产A品类，明天生产B品类，生产的预估性差，突然而至的订单常让人措手不及。

  这是因为，销售人员或许将目光过多地聚焦于内部流程，并没有花大力气分析订单的特点。据悉，姚明织带的产品主要分布于六大品类，涉及196种颜色与十一种材质，但过去很久内，销售团队并不清楚究竟哪些品类好卖。

  在此基础上，销售人员几乎“任何单子都想接”——即便有些订单的数量较小，且需要定制，公司并无利润可赚。与之相应的是，销售部门被简单地划分为“内销”与“外销”，销售人员间并无明确分工。

  “这样划分意味着，负责内销的单个人能覆盖全中国的市场，负责外销的单个人能覆盖全球的市场，这显然不合适。”林云生说道。曾在戴尔等外企工作过的他，深知这种粗放的管理模式并不能持久。他常常思考，姚明织带过去几年的快速地增长的原因，是否能支撑公司在接下来的5至10年持续的增长？未来，哪些新的机会和增长点适合姚明织带？

  “可以肯定的是，织带行业正逐渐从卖方市场走向买方市场，好的客户不会主动找上门，通常是可有可无的客户会积极主动地前来沟通。”林云生称。从这个方面看，如何搭建一套完整有效的CRM系统，对市场进行细分，对客户进行重新筛选和评估，就成了他的重中之重。

  在他大刀阔斧的改革下，销售部门的组织架构开始细化：具体说来，销售部被划分为外管、内销、电商、北美市场、欧洲市场、新兴市场、大客户部、市场部和产品部。其中，“外管”面向的是国内一二线城市的代理商，“内销”面向的是外管覆盖不到的三四线地区的代理商，“产品部”的职责是按照每个客户的定制需求与生产部门进行协调沟通。

  将部门分工细化后，针对每个市场的销售指标也变得一目了然。如此一来，公司整体的销售目标就有了具体落地的依据，每个销售员背负的指标也清晰不少。

  与此同时，林云生发现，15%的大客户几乎创造了姚明织带87%的业绩——于是从去年起，他便提出“TOP客户”与“行业客户”的概念，并将客户分为“五星”到“一星”不等，试图将企业内部的资源尽可能向大客户倾斜。

  譬如，销售部内的“大客户部”分支便是由公司直接对接沃尔玛、“维多利亚的秘密”等企业。在报价上，“五星”的客户也能拿到比“一星”客户优惠不少的折扣。

  在姚明织带内部，有一套CRM的闭环体系，即从市场推广开始，历经询盘、报价、打样、生产、ROI评估，再回到市场推广。在林云生看来，如果一个客户要将这六个步骤全部走一遍，那么就会使得沟通成本比较高，这样的客户并非特别有价值的客户。同样地，如果一个客户经过询价后直接进行现货交易，跳过了中间的步骤，那么这样的客户就显得更受欢迎。

  与销售部门“架构再造”同步进行的，还有管理流程的变革。林云生并不讳言，有20%左右的员工因为不适应新规则而选择离职。

  “举个简单的例子，过去销售人员接到订单后直接下给生产部门就可以，但现在一定要经过层层审批，并不是每个订单都会得到管理层的认可。”这样的一种情况下，销售人员感觉受到了牵制，公司也的确经历了一些转型的阵痛。

  “但改变是必须的，”林云生表示，“我过去时常和员工说，如果你跳槽去一家仍沿用旧模式的公司，那么你就不会取得进步。”

  在生产领域，姚明织带的独特之处在于其“大库存”模式。与提倡“安全库存”或“零库存”的制造企业不同，姚明织带选择了另一条与之相背的道路。公司常年备有8亿-10亿码的丝带库存，一旦客户下单，便能轻松实现现货交易。

  据公司称，织带的差别大多数表现在染色和印刷上，而姚明织带的客户的需求普遍集中在196种颜色、11种材质的产品中。进一步说，公司2/3以上的客户都是这196种固定颜色织带的买家。于是，姚明织带选择大批量生产这196种颜色的织带，并常年供应现货。通常情况下，根据运输距离的长短，现货可以在0-5天内交货。对于少数需要定制颜色的客户，公司也可以在1-4天内完成打样，3-10天内交货。

  姚明织带生产副总陈荣明将“大库存模式”的特色总结为三点：一是常年对外承诺备有现货；二是遇到补充库存与客户订单间出现排产冲突时，用补充库存为优先原则；三是在库容允许的情况下，开足马力生产而不考虑库存水平超出安全库存的程度。

  相比之下，国内大部分制造企业采取的是安全库存的模式。一般而言，实行安全库存的做法是预测未来一段时间内的订货需求，并设置一点订货点，当库存水平降低到这个订货点时，就启动生产进行补货。从这个方面看，实施安全库存战略的公司能够在库存成本与品质和交期之间取得一个平衡。但它的不足是，企业正常情况下不会追求绝对实现用户的现货需求，也不会进行超出安全库存的生产。一旦遇到大规模的订单，企业仍也许会出现缺货的现象。

  在此基础上，假使行业内的企业全都采用安全库存的战略，那么其结果必定会催生出新的战略选择。进一步说，只要有一家公司采用大库存模式，在安全库存的基础上降低了生产转换成本及色差产生的损失，那么安全库存模式的绩效就会大打折扣。

  在陈荣明看来，在织带业近乎红海的竞争中，促使姚明织带采用大库存模式的恰恰是客户的需求。据悉，织带业的客户多为服饰、玩具、礼品、鞋材等行业的商家，它们对织带也呈现出多重的偏好。

  首先，世界各地的政府与花了钱的人产品的质量与环保技术的要求越来越严格。尽管织带在多数情况下属于辅料，但商家对织带品质的重视程度仍与日俱增。第二，服饰、礼品等行业的进入门槛较低，商家对成本十分敏感，因此对辅料的采购价格也十分在意。换言之，姚明织带的目标客户群有着非常强的物美价廉的偏好，因此公司一定要在价格上做文章，实行平价的差异化战略。这种情况下，大批量的生产有益于公司降低生产成本。

  第三，服饰、玩具、鞋材等行业的产品流行期越来越短，这在某种程度上预示着商家一旦确定款式设计，就会要求在尽可能短的时间内配足主辅料开始生产。因此，下游客户会要求织带厂商尽可能即时交货，对姚明织带而言，以提供现货来形成交期上的优势，就成了其竞争的利器。

  而就织带行业本身来说，它的生产技术与传统纺织产品十分接近，因此进入门槛较低。进一步说，产品用途和技术门槛决定了这个行业的竞争十分激烈，单个企业几乎很难建立起相对上游原料供应商与下游客户的主导地位，也不具备大力逼迫经销商快速销售的话语权。

  这样的行业性质，迫使姚明织带采用大库存模式来形成相对的竞争力。值得一提的是，大库存并不简单地意味着库存越多越好，姚明织带同样预见到了可能遭遇的风险。为此，公司设计了具有“姚明特色”的库存策略。

  首先，假使公司在所有织带品种上都采取现货供应，那么占用的资金量将使公司难以承受。因此，姚明织带选择的库存集中在196种颜色、11种材质的品类中。其二，为了兼顾锁定品类的产能以及产品线的扩充，公司采用了产能与产品线滚动式扩张的战略，既考虑到即时交货的需求，也满足了产品线的扩展。与此同时，公司在销售淡季仍开足马力生产，试图为接下来的销售旺季提供充足的现货。

  在金蝶商业经济价值研究院副院长吴生平眼里，姚明织带的“大销售、大生产、大库存”模式的核心是通过规模化生产和精益化管理降低生产所带来的成本，通过库存规避由各种各样的因素导致的原材料价格持续上涨风险，并应对市场销售价格下降的挤压。

  但不得不说，满足了客户的现货需求，并取得了稳定的产品的质量后，由此带来的高库存成本，也可能削弱产品的价格竞争力。

  对此，陈荣明称，姚明织带的库存一般会在最长不超过6个月的时间内全部消化掉。他同时坦言，这种大库存模式有其历史的特殊性。“一方面，素色带的需求在80%以上，我们备的库存绝大部分都是素色带，不太可能滞销；另一方面，国内的GDP在上升，原材料价格也在不断上涨，提前备货可以锁定成本。”